Viaggio verso… 4

welfareWelfare Organizzativo

Il nostro ‘Viaggio verso un’ecologia dei sistemi organizzativi’ è iniziato con una riflessione intorno al fenomeno dello stress lavoro-correlato, ovvero come e quanto esso risulta essere diffuso a livello italiano ed internazionale. Preso atto della sua ragguardevole consistenza in termini epidemiologici e delle conseguenti ripercussioni economiche, abbiamo fatto il punto della situazione rispetto alle politiche istituzionali (nazionali e comunitarie) ad oggi esistenti per la gestione del problema, interrogandoci infine sulla loro effettiva efficacia. In questo capitolo proveremo ad allargare la prospettiva, andando oltre gli aspetti strettamente legislativi e prendendo in considerazione le più diffuse e consolidate pratiche organizzative volte al contenimento dello stress attraverso il miglioramento delle condizioni di lavoro (e non solo) dei dipendenti: il cosiddetto welfare aziendale. Con questo termine s’intende quell’insieme di servizi e benefit forniti dall’azienda ai propri dipendenti, ulteriori rispetto al semplice stipendio, orientati ad aumentarne la qualità della vita, tanto professionale quanto privata. Possiamo per prima cosa suddividere questi servizi “supplementari” per aree d’intervento:

  • Salute: assistenza sanitaria integrativa (personale e familiare), vaccinazioni, programmi di prevenzione, educazione alimentare, palestra aziendale…
  • Time utility: lavanderia aziendale, manutenzione domestica, supporto pratiche amministrative personali…
  • Mobilità: car-pooling, servizio navetta, abbonamenti mezzi pubblici o car-sharing…
  • Conciliazione casa-famiglia: orari di lavoro flessibili, part-time, telelavoro, asili nido aziendali
  • Assistenza psicologica e sostegno alla persona: sportello-ascolto, servizi di coaching e counseling, programmi di reinserimento post-maternità…

   Il welfare aziendale si muove, insomma, nella direzione del ‘Total Reword’, ovvero di una gratificazione del dipendente che ne rispetti il più possibile la molteplicità di esigenze e dimensioni (economica, familiare, sociale, fisica, psicologica…). Quanto più questo accade, tanto più la percezione del proprio lavoro (e più in generale dell’organizzazione) da parte del singolo individuo risulta migliorata; ed evidentemente, quanto più una persona sarà affezionata al proprio impiego e all’ambiente che lo circonda, tanto più si dedicherà ad esso con entusiasmo e solerzia, incrementando la propria “produttività”. Una recente indagine (2009) condotta da Towers Watson in collaborazione con GfK Eurisko, ha permesso di delineare una graduatoria dei benefit maggiormente apprezzati nelle organizzazioni private italiane: è interessante notare come al primo posto si trovino quelli rivolti al benessere personale (assistenza sanitaria, check up, programmi prevenzione), seguiti da quelli che coinvolgono il nucleo familiare (copertura in caso di morte o invalidità, asilo nido, scuola materna, campus estivi per i figli, assistenza per gli anziani…), la gestione del tempo (disbrigo pratiche, consulenza legale, telelavoro, remote working, mobilità) e la dimensione sociale (team building, iniziative culturali e ricreative). I benefici economici (prestiti aziendali, auto, laptop o telefoni aziendali ad uso promiscuo, convenzioni con fornitori…) arrivano solo in quinta posizione, dimostrando come siano di gran lunga più gradite (e fidelizzino maggiormente) le agevolazioni rivolte al people caring piuttosto che quelle strumentali, reputate certamente utili ma molto meno importanti sul piano valoriale. Altro dato che emerge dalla ricerca e confermato da riflessioni ormai piuttosto consolidate sull’argomento, è la necessità di adeguare il mix di benefit offerti dall’azienda in base alla tipologia di persona cui è rivolto (genere, età, posizione…): se un ventenne apprezza particolarmente la possibilità di avere un orario flessibile, un trentenne disidera poter usufruire di convenzioni con banche che forniscano mutui agevolati, un quarantenne gradisce avere a disposizione campus estivi per i figli, mentre un cinquantenne vede con maggior interesse un sostegno alla cura dei genitori anziani; oppure una donna tende dare maggior valore ad un asilo nido aziendale o ad un servizio di baby-sitting rispetto ad un uomo; e ancora questo gradimento è molto più diffuso fra figure impiegatizie e operaie rispetto a profili dirigenziali. Insomma, per progettare un piano di welfare efficace, è utile (per non dire necessario) coinvolgere direttamente i dipendenti, ad esempio attraverso focus-gruop mirati, costruiti sulla base di un precedente lavoro di analisi e mappatura della popolazione. Un buon lavoro a questo livello consentirà di definire prima e realizzare poi provvedimenti che rispondano agli effettivi bisogni e desideri dei dipendenti, innescando quel circolo virtuoso che si tradurrà in compliance, dedizione e fidelizzazione nei confronti dell’impresa.

   Quanto un buon piano di welfare possa giovare ad un’impresa è confermato da un’indagine presentata da McKinsey & Company nel 2013, che dimostra come un’offerta adeguata (cioè strutturata nella maniera sopra descritta) generi nel dipendente un valore percepito superiore (fino al 70%) rispetto al costo effettivo sostenuto dall’azienda.  Questo extra-valore è tanto maggiore quanto meno i servizi offerti sono reperibili sul mercato (cura anziani, orari flessibili, congedi parentali…). L’engagement index delle organizzazioni che introducono un buon programma di welfare può aumentare fino al 30%, per non parlare dell’impatto sulle assenze (fino a -15%), sulla lunghezza dei congedi di maternità (fino a 1,6 mesi in meno) e sulle ore di lavoro (+5%). Insomma, quella del welfare aziendale sembra essere una delle strade maestre per migliorare il ben-essere organizzativo e rendere l’ambiente di lavoro più “ecologico”. Ma quanto sono diffuse in Italia le policy di questo tipo? Ci sono alcuni casi di eccellenza? Proveremo a rispondere a queste comande nella prossima tappa del nostro viaggio verso un’ecologia dei sistemi organizzativi.

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